作者：宮玉振，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授，BiMBA商學(xué)院副院長(cháng)、學(xué)術(shù)委會(huì )員副主任、EMBA學(xué)術(shù)主任。

毛澤東曾說(shuō)，四渡赤水是他軍事指揮生涯中的“得意之筆”?！堕L(cháng)征組歌》中也有一句話(huà)：“毛主席用兵真如神?！?/span>

我所在的商學(xué)院有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的課程，就是四渡赤水。開(kāi)這個(gè)課程，就是想通過(guò)這個(gè)戰例，幫助大家理解什么才是不確定環(huán)境下的戰略與領(lǐng)導力。

如果我們還原一下四渡赤水整個(gè)戰役的經(jīng)過(guò)，就會(huì )發(fā)現，四渡赤水并不是事先設計出來(lái)的。一渡赤水的時(shí)候沒(méi)有想到要二渡，二渡赤水的時(shí)候也沒(méi)有想到要三渡。但是，三渡赤水的時(shí)候想到了四渡。

可見(jiàn)，四渡赤水是一個(gè)不斷試錯與學(xué)習的過(guò)程，是一個(gè)不斷根據環(huán)境調整方案的過(guò)程，也是一個(gè)不斷在機動(dòng)中尋找新的機會(huì )的過(guò)程。

這就是不確定環(huán)境下的戰略。在不確定的環(huán)境下，戰略不可能完全事先設計好。就像四渡赤水一樣，戰略的形成是一個(gè)開(kāi)放的、探索可能性的過(guò)程，進(jìn)而是動(dòng)態(tài)的演化過(guò)程。

有句話(huà)叫：草鞋沒(méi)樣，邊打邊像。戰略一開(kāi)始只能是一個(gè)框架、一個(gè)假設、一個(gè)初步的計劃，最終的戰略路線(xiàn)是在打的過(guò)程中一步步明晰起來(lái)的。

戰爭的特點(diǎn)是什么？戰爭充滿(mǎn)了不確定性，而人的理性總是有限的。沒(méi)有人從一開(kāi)始就能看到結果，沒(méi)有人對大勢的理解能夠一步到位，更沒(méi)有人能一次性地看清所有的過(guò)程和細節。同時(shí)，戰爭必須有計劃，沒(méi)有計劃或者計劃漫不經(jīng)心，從來(lái)都是戰略的大忌。但是，在戰爭史上，完全按照計劃來(lái)實(shí)現的戰略，只能是例外，而不可能是常態(tài)。

這就是戰爭中最大的悖論。

所以，好的戰略計劃必須具備兩方面的要素。一方面，一定要提供清晰的戰略意圖作為行動(dòng)的基本框架。就像四渡赤水的戰略意圖，是要北渡長(cháng)江。有了這樣的戰略意圖，就可以為組織的行動(dòng)提供一個(gè)大致的范圍和總體的方向。

但是另一方面，在行動(dòng)方案中，還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機應變、臨機處置的空間。你必須適應環(huán)境，必須隨著(zhù)情況的變化而不斷調整，必須隨時(shí)準備迎接意外。就像四渡赤水，如何達成北渡長(cháng)江，要因敵、因地、因時(shí)而動(dòng)。

在這樣一種環(huán)境中，你的戰略和計劃不可能是事先一次性的決策，更不可能是僅靠邏輯推導、甚至憑空想象基礎上的決策。不要奢望一次性就可以制定出一個(gè)深思熟慮的計劃，然后完美地執行到底。

你一開(kāi)始所能明確的，最多是總體的戰略意圖和大致的戰略方向。你所能提出的，最多是基本的戰略假設和初步的行動(dòng)計劃。你的總體戰略意圖要保持不變，但最初的行動(dòng)計劃，在真正執行的過(guò)程中，大概率是需要修正的，甚至可能全部放棄。

因此，在動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境中，更需要依靠對變化環(huán)境的感知、對未來(lái)走勢的前瞻，而不只是依靠此前制定的戰略計劃來(lái)取勝。

明茨伯格曾經(jīng)警告說(shuō)：千萬(wàn)不要把戰略變成馬的眼罩。戰略可以使組織直線(xiàn)前進(jìn)，但僵化不變的戰略思維，會(huì )讓組織失去觀(guān)察周?chē)澜绲难酃狻?/span>

孫子在談到用兵時(shí)，有一段精彩的話(huà)：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰之，敵則能分之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！焙诵乃枷刖褪?，要根據對手的情況、雙方的實(shí)力對比，來(lái)決定打不打、如何打，避免計劃與行動(dòng)的僵化。

相比國民黨軍隊的正規戰、陣地戰，共產(chǎn)黨軍隊更擅長(cháng)游擊戰、運動(dòng)戰。什么叫游擊戰？“游”而后“擊”。什么叫運動(dòng)戰？“運動(dòng)”之后再“戰”。把“走”和“打”結合在一起，“走”是為“打”創(chuàng )造條件，“打”是建立在“走”的基礎之上。共產(chǎn)黨軍隊的戰爭，從紅軍時(shí)期，到抗戰時(shí)期，再到解放戰爭時(shí)期，都是這樣打的。

在四渡赤水的過(guò)程中，毛澤東曾給各個(gè)軍團發(fā)過(guò)一封電報：“必須經(jīng)常地轉移作戰地區，有時(shí)向東，有時(shí)向西，有時(shí)走大路，有時(shí)走小路，有時(shí)走老路，有時(shí)走新路，而唯一的目的是為了在有利條件下求得作戰的勝利?！?/span>

所以，這種打法展現了紅軍高度的隨機應變、靈活機動(dòng)、流動(dòng)性和響應能力。更主要的是，這種打法還可以讓對手陷入更大的不確定性之中。

戰爭永遠是不確定的，這對戰爭雙方來(lái)說(shuō)都是如此。所以，關(guān)鍵是誰(shuí)能夠盡量減少自己的不確定性，同時(shí)增加對手的不確定性。給自己盡可能大的確定性，把最大的不確定性給對手，就可以增加自己取勝的概率，尤其是對弱者來(lái)說(shuō)。

如果一切都是確定的，戰爭就成了拼資源、拼實(shí)力、拼消耗。在這種環(huán)境下，弱者很少有顛覆對手的機會(huì )。

而在不確定的環(huán)境中，弱者反而可以充分利用不確定性所帶來(lái)的機會(huì )，通過(guò)機動(dòng)靈活的行動(dòng)、虛虛實(shí)實(shí)的策略，給對手造成更大的不確定性，讓對手發(fā)生更大、更多的錯誤，使對手的整個(gè)作戰體系陷入崩潰，從而為自己打敗對手創(chuàng )造條件。

四渡赤水中，紅軍的機動(dòng)，從自己角度來(lái)說(shuō)，是尋找機會(huì )的過(guò)程，從對手角度來(lái)說(shuō)，則是制造混亂、讓對手防御體系在手忙腳亂之中出現大漏洞的過(guò)程。紅軍搶渡金沙江的機會(huì )，就是這樣涌現出來(lái)的。

所以，真正的高手從來(lái)不排斥不確定性，相反會(huì )接納、擁抱、順應、利用不確定性，甚至有意給對手制造更大的不確定性，由此把不確定性帶來(lái)的收益發(fā)揮到極致。這樣的不確定性，就成了打敗對手或拉開(kāi)和對手距離的最好機會(huì )。

不過(guò)，要想做到這一點(diǎn)，你就不能依靠常規的、線(xiàn)性的戰略思維，你的戰略思維必須是彈性的、開(kāi)放的、靈動(dòng)的、隨機應變的，不能陷入偏執與片面。

在真正的戰爭中，形勢永遠是易變而不穩定的，它就像水一樣，會(huì )持續不斷地流淌演變。

正是因為形勢的這種易變性，所以在真正的高手看來(lái)，任何失敗都可能是一個(gè)潛在的機會(huì )，任何成功也都可能是一個(gè)潛在的風(fēng)險。這就需要你的思維高度靈活。

要真正做到戰略上的機動(dòng)靈活，除了思維的彈性，還有一個(gè)條件，就是必須有一個(gè)柔性的、靈活的、敏捷的、適應性的組織。

長(cháng)征的時(shí)候，紅軍在組織上最大的特點(diǎn)就是敏捷。紅軍基本上就是三級指揮體制：中央、軍團、團，用今天的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是扁平化。而且，中央與軍隊一起行動(dòng)，中央做了決策，馬上就可以行動(dòng)，所謂“頭過(guò)身就過(guò)”，機動(dòng)應變能力極強。

更重要的是，在這個(gè)組織中，上下溝通效率極高。一線(xiàn)的信息可以迅速傳到中央，一線(xiàn)指揮員的建議也可以迅速成為中央決策的參考和依據。

讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人參與決策，決策就不再是某個(gè)人或某一小部分人做出，然后交給其他人來(lái)執行這樣一個(gè)僵化呆板的過(guò)程，而是一個(gè)上下不斷互動(dòng)和反饋的過(guò)程。

組織也因此可以高效地將一線(xiàn)的真實(shí)變動(dòng)迅速納入到?jīng)Q策之中，并做出最優(yōu)選擇，從而最大程度保證了對動(dòng)態(tài)環(huán)境的適應能力。

商業(yè)管理中有一個(gè)著(zhù)名的帕金森定律。隨著(zhù)組織規模的擴大，行政人員會(huì )越來(lái)越多，組織成員會(huì )越來(lái)越忙，而組織效率卻越來(lái)越低下。再優(yōu)秀的組織，一旦出現官僚化，就注定會(huì )走向平庸，而平庸化的組織又注定會(huì )走向衰敗。

所以，在今天，大企業(yè)面臨的最大挑戰，大概就是如何在保持正規軍規模優(yōu)勢的同時(shí)，保持游擊隊那種敏捷與活力。任正非就警告華為說(shuō)：方向可以大致正確，組織必須充滿(mǎn)活力。

用德魯克的話(huà)說(shuō)，在動(dòng)蕩的環(huán)境中，一個(gè)組織“必須做到既能夠經(jīng)受住突如其來(lái)的打擊，又能夠充分利用突然的意外的機會(huì )”。

這是一種典型的敏捷型組織，它可以隨時(shí)在行動(dòng)中調整計劃和改變目標，可以適應多種作戰環(huán)境、作戰條件、作戰形態(tài)，也可以完成多種作戰任務(wù)。它具有強大的適應能力和迅速調整資源配置的能力。

這也就是孫子所說(shuō)的水一樣的組織。這樣的組織才能有效地應對各種不確定性的挑戰。

當然，你可能會(huì )有這樣的疑問(wèn)：隨機應變，不斷調整，那還要戰略干什么？戰略是不是就沒(méi)有意義了呢？

不是的。行軍路線(xiàn)不斷調整和變化的背后，第一個(gè)不變的因素，是一定時(shí)間段內相對穩定的戰略意圖。四渡赤水是一個(gè)不斷調整方案的過(guò)程，但是四渡赤水有一點(diǎn)沒(méi)有變，就是北渡長(cháng)江到四川去。

當然，戰略意圖只是相對穩定，是階段性的，從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)也會(huì )根據形勢的變化而調整。所以，不同的戰略階段就會(huì )有不同的戰略意圖。

就像第五次反圍剿時(shí)期紅軍的戰略意圖是挫敗國民黨的進(jìn)攻、保衛蘇區；長(cháng)征時(shí)紅軍的戰略意圖是尋找落腳點(diǎn)、重建根據地；抗日戰爭時(shí)期八路軍、新四軍的戰略意圖是鞏固和發(fā)展壯大根據地。

在組織階段性的戰略意圖背后，還有一個(gè)更重要的不變因素，就是組織的使命與愿景。

回頭看四渡赤水，我們會(huì )發(fā)現，在不斷轉換作戰方向的過(guò)程中，雖然部隊有情緒、有困惑，甚至有質(zhì)疑，但是即使在最不確定的情況下，紅軍也沒(méi)有散掉，全體將士始終堅決執行命令。

為什么？因為有一個(gè)最深層的東西從來(lái)沒(méi)有變，就是共產(chǎn)黨軍隊的政治目標和追求，以及對于這個(gè)目標一定能實(shí)現的信念與信心。

環(huán)境是不確定的，人的理性是有限的。當一切都是不確定的時(shí)候，唯一可以確定的就是對未來(lái)的強大信念，所能依靠的只能是堅定的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)。

馬云講過(guò)一句話(huà)：“因為相信，所以看見(jiàn)?！闭嬲倪h見(jiàn)往往來(lái)自強大的信念。當有了清晰的使命和愿景，就會(huì )擁有足夠的穿透不確定性迷霧的眼力和定力。

只要有助于實(shí)現“讓天下沒(méi)有難做的生意”這個(gè)使命，挑戰再大也要做，比如云計算。而只要與這個(gè)使命無(wú)關(guān)，機會(huì )再好也不做，比如自營(yíng)電商。

我們不妨看一下組織進(jìn)行戰略決策的全過(guò)程：

● 組織在對大勢做出判斷的基礎上，找到自己清晰的使命。

● 因為有了強烈的使命感，就會(huì )比別人看得更遠，知道所要達到的終局，也就有了愿景。

● 有了愿景，就知道要到哪里去，也就明確了大致的戰略方向。

● 大的戰略方向有了，組織上下就會(huì )形成戰略共識，并明確階段性的戰略意圖。

● 有了階段性的戰略意圖，就可以根據當前的戰略環(huán)境，制訂計劃，并采取行動(dòng)。

再反過(guò)來(lái)看，在不確定的、多變的環(huán)境下，組織的行動(dòng)必須隨機應變，計劃也必須隨時(shí)調整。隨機應變與計劃調整是為了更好地實(shí)現階段性的戰略意圖，走向要去的大的戰略方向。而戰略方向的終點(diǎn)就是在遠見(jiàn)中所見(jiàn)的終局。所有這一切，都是為了實(shí)現清晰的使命。

從使命到行動(dòng)再回到使命，就形成了一個(gè)完美的閉環(huán)。你的變化與調整不再是無(wú)目的、無(wú)方向的隨波逐流，而是使命和戰略意圖指導下的靈活應變。你就能真正做到變與不變的統一。你的靈活應變就會(huì )為組織上下所接受，并且變成組織文化的組成部分。

所以，組織的信仰與使命越堅定越好、越清晰越好，而實(shí)現組織戰略目標的手段與路線(xiàn)越靈活越好、越敏捷越好。堅定的使命與靈活的路線(xiàn)相結合，是所有好組織的共同特點(diǎn)。

兵無(wú)常勢，水無(wú)常形。在不確定的戰略環(huán)境中，最大的戰略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至包括給對手制造更大的不確定性的能力。

這就要求我們把不確定性作為常態(tài)，并且主動(dòng)地去塑造未來(lái)和創(chuàng )造未來(lái)。在不確定的環(huán)境中，創(chuàng )造未來(lái)永遠比預測未來(lái)更為重要。

所以，我們要做的是學(xué)會(huì )與不確定性共舞，并把戰略變成利用不確定性來(lái)創(chuàng )造機會(huì )的過(guò)程，讓不確定性變成我們的朋友。這樣，我們就可以成為不確定環(huán)境的最大受益者。